【读书】互联网公司如何基于OKR运行?

原创 PC4f5X  2021-01-24 16:11 

来源:XYY的读书笔记

前言:作为投资人,主流的视角其实是第三视角——即上帝视角。大家习惯作为旁观者的角色,用数据去分析行业发展趋势竞争格局等。然而,企业是由一个个鲜活的人构成的,要真正了解一个企业中长期的未来必须要有第一视角能力——了解企业怎么运行,怎么做定目标,怎么执行,怎么决策。本篇,我们从目前主流互联网公司运行基础规则OKR制度说起。

书籍:《这就是OKR——从谷歌亚马逊实现爆炸式增长的工作法》By 约翰杜尔。这本书作者曾经在Intel工作,见证了了前Intel CEO安迪格鲁夫发明且应用OKR制度,且带领Intel重回巅峰的过程。后来,杜尔加入了知名风投KPCB,并投资Google,同样助力Google施行OKR制度。之后,杜尔成为了OKR制度的“播种机”,为诸多创业公司施行OKR制度提供帮助(顺便投资)。

1.OKR制度是什么?

前OKR时代:20世纪初,当时企业的核心矛盾是如何增加单位产出,主要产业还是制造业。当时主流的管理理论结论是:“最富有效率、最有利可图的组织应该是独裁式的”。明确的、分层次的命令,以及有人接受和执行命令是当时最高效运行体系。到20世纪60年代,不少前瞻性思维的公司都开始采用目标管理——企业把有效精力集中在少数几件优先事项上,最出名的是惠普。有研究证明,有效实施目标管理可以把生产率提高56%。然而,随着时间推移,简单目标管理一些弊端开始显现:例如目标仅仅是自上而下传达,或者目标长期不变,退化为KPI,甚至因为追求结果造成过程扭曲,动作变形。

OKR制度诞生于Intel:20世纪70年代,Intel CEO安迪格鲁夫开始施行OKR制度,并在之后与摩托罗拉等公司的激烈竞争中最终成为市场的一家独大的玩家。OKR制度最大的创新就是同时列出了目标和实现路径(以关键结果代替)。顾名思义,OKR即Objectives and Key Results,其一是目标,其二是要实现这些目标所需要走的路径,以及实现的关键结果。与简单目标管理比,其将目标和结果分开,既保证了目标清晰度,也保证了过程的合理性。正如Google创始人Larry Page说的:“卓越的idea叠加出色的执行,就能成就奇迹。”当然除了最核心的目标和结果外,OKR制度还有一系列的配套制度,比如周期OKR,公开透明,团队协作,与薪酬脱钩,和企业文化挂钩等等

2.OKR有什么优势?

简单来讲,OKR的四大优势是聚焦和承诺,团队协同,追踪进度,以及延展空间。

OKR利器之一:聚焦和承诺

作为一名企业领导或者员工,最头疼的事情一个是目标,其次就是优先级,而这都离不开一个问题——什么是最重要的事情?OKR的整套基础就是建立在回答这个问题的上的。例如,Youtube虽然网站流量全球第三,但是仅有一小部分用户在使用网站时候会登陆,这就导致大部分用户无法使用网站提供的更多功能。Larry Page了解了这个情况后,便决定将提升用户登陆体验作为Google公司层面的目标,当然,这是未来3个月的。

O(目标)的制定需要精心策划,以及全盘思考优先级,季度的O最佳数量往往是3到5个,很多时候“少就是多”,设定那些看似闪耀的目标不如聚焦当下我们需要解决什么问题。KR的制定则需要针对目标深度思考我们应该做什么、如何做和何时做,KR往往比O更接地气,且必须是可量化可衡量。完成了所有的KR也就意味着O的实现,否则就不是OKR了。下面这个案例对比大家可以大概感受一下什么是好的KR

OKR利器之二:团队工作的协同和联系

团队协作是互联网企业运行最基础的运行机制,而OKR则可以成为企业协作的核心纽带。首先,OKR的公开透明,给与了员工了解企业接下来重要方向和目标最好的窗口,而员工在日常做决策过程中随时可以依据此优先级形成统一的步调——领导的目标一定也会成为员工的目标,这就自然解决了最核心的方向问题。

自上而下还是自下而上?假设你是一支NFL橄榄球对主教练,你的目标是赢得超级碗的胜利,而你的KR是以下3点。之后你的3个KR又可以分别被拆解给进攻教练,防守教练,特勤教练。这样的OKR有没有什么问题?看似很完美对不对?实际上,这样的OKR最大的问题是其方向完全是自上而下的,缺乏对于基层活力的激活。而长此以往,组织可能就会退化为一个机械的,纯粹的,由数字粉饰的活动,组织可能会丧失敏捷性,缺乏灵活性,员工被边缘化,企业中间仅保持单一维度的联系。用白话来讲,底层员工没有存在感,没有主观能动性,而一旦领导制定决策存在失误,整个企业可能面临难以挽回的损失。由此,OKR的自上而下的制定中,特别强调自上而下的沟通和自下而上的反馈,理想状态下,这两个方向对OKR的目标设定选择应该是一半一半的。

实际上,不仅仅是自上而下,在实操中,企业经常还会碰到平级部门之间通过OKR协作的问题,而这其中如何设定O,和制定KR就变得更加复杂,但也变得更加重要。实际上,与KPI制度相比,OKR制度精髓也在于融合了自上而下和自下而上两个维度。现代企业越来越倚重于创意端,而不仅仅是不犯错误,这就更加需要自下而上贡献的创意。

OKR利器之三:责任跟踪

现代企业OKR都会被记录在云平台中,拥有充分的技术可追踪性,而要运行好OKR的企业,也必须有常规的OKR跟踪、沟通机制。在中期OKR跟踪中,可以将OKR随时定位继续、更新、开始、停止等,保持了组织的敏捷性。而到了OKR期末定期评估时候,则需要客观对结果进行评估。

在Google体系里:目标实现度0.7-1为绿色(目标完成);0.4-0.6为黄色(目标取得进展,但没有完成); 0-0.3(目标失败)。之所以把完成线设定在0.7主要是当时设定目标时候就考虑设定更激进的目标。反之,如果每次部门都100%完成目标,那很可能是目标设定太低了。

OKR利器之四:拓展空间——挑战不可能

OKR应该是雄心勃勃的,而这背后的企业一定也是。另一方面,OKR背后对于企业创新端也拥有延展性。一般来讲,企业的OKR可以分为承诺型和愿景型,前者与企业的日常运行紧密相连,是企业的基本盘,也是必须要达到的目标。而后者则与企业的创新端相关,更加侧重未来导向,意在为企业长期服务,同时也意在激发员工的创新热情(Google的经验是失败率有40%)。Google的20法则同样也与愿景型OKR匹配,即员工可以拿20%时间来完成自己想要的创新。

3.OKR匹配的绩效制度是啥?

《进步原则》(The Progress Principle)分析了26个项目团队,238位员工,1.2万条工作日志发现高驱动力的企业文化取决于两个核心要素互相作用——催化剂和营养液。OKR制度有目标有结果,可以被称为催化剂。而个体之间互相支持则是营养液,可持续性绩效管理制度(CFR)就是一种制度典型代表。

CFR制度简单来讲主要涵盖三个核心要点即:

对话(Conversation):经理与员工之间真实,高质量的交流;

反馈(Feedback):同事之间面对面进行双相沟通;

认可(Recognition):根据个体所贡献大小施以表彰。

实际上OKR和CFR被认为是互相促进的,目标和关键结果的制定是建立在充分的对话、反馈基础上的,而企业和员工创新能力激发则离不开对于个体的认可。传统的年度绩效管理治理下,员工可能辛苦大半年,却最终得到一个非客观的评价,从而对企业心灰。相比CFR拥有反馈持续性,聚焦过程,可观驱动等一系列优势。

将OKR与薪酬机制“脱钩”:要实施CFR,企业首先要将OKR与薪酬机制脱钩,而采用CFR作为OKR和薪酬机制中间的连接环。一项定量研究成果表明,当目标直接与员工薪酬挂钩时,员工会消极怠工失去动力,随后因为缺乏挑战无所事事,最终受害的公司。。以Google为例,其只占绩效考核的三分之一,甚至更低。CFR通常由下图中间五个问题组成。

4.OKR背后需要企业文化的支持吗?

答案当然是肯定的,而且很多企业家会把OKR和CFR结合当成塑造or变革企业文化的的工具。简单来讲,企业文化是一系列价值观和信仰的体现,也是公司中行事的准则,一个公司的成功的本源在于构建积极向上的且强有力的企业文化。

相比于传统的KPI+年度绩效考核的以目标为核心指标,自上而下的体系。OKR+CFR更加兼容自下而上的创新,更强调提升员工自主能动性,更强调Lead with context,not control。而这一切“放权”背后,企业更加需要企业文化作为员工行为准则的最大context,否则放权带来的可能是失控

结语:OKR起源于Intel,但兴盛则来自于Google成功运用和其最终取得的巨大的成功。国内的主流互联网公司使用OKR制度应该也已经有些年头,但据笔者观察来看,各家公司使用OKR的方式也不尽相同。善者可能是真的能够物尽其用,而不善者可能最终变成了KPI制度。回过头来,这项制度实施最重要的前提同样是领导的以身作则,从而促成上行下效的氛围

本文地址:http://www.hqsvbf.com/465.html
版权声明:本文为原创文章,版权归 PC4f5X 所有,欢迎分享本文,转载请保留出处!

发表评论


表情